ここから本文です

考えていることを「見える化」する

ITmedia ビジネスオンライン 8月19日(金)6時10分配信

 経営ビジョンを、関わるすべての人が共有するにはどうすればいいか。私自身が関わらせていただいた二つの事例からご紹介しましょう。一つは、私が広告会社にいた当時に関わらせていただいたセブン-イレブン・ジャパンの取り組みです。

【その他の画像】

 セブン-イレブンは、国内最大の1万8000を超す店舗数(2016年3月時点)を持つコンビニエンスストアで、その数はチェーンストアとしても今や世界最大です。しかも、全店舗の平均日販額でも他社を大きく引き離してトップを走っています。この会社のブランディングをお手伝いさせていただいた経験は、私にとっても大きな財産となりました。

 同社の生みの親である鈴木敏文会長(CEO)は、早くから「コンビニは価値の高い商品を提供し続けなければならない」という考えを持たれていました。せっかくお客さまに買っていただくなら“一番いいものを提供する小売りであるべき”という理念です。

 そして2010年の春から、セブン-イレブンは、アート・ディレクターの佐藤可士和氏を迎えて、新たなブランディングに取り組んだのです。佐藤氏は、ユニクロ、楽天、ホンダ、ヤンマー、キリンビール、TSUTAYAなどのブランディングを手掛けられてきた、日本を代表するアート・ディレクターです。

 何十回ものミーティングを繰り返し、佐藤可士和氏の手によるセブンプレミアム、セブンゴールドなどの新しいロゴマークとパッケージをそろえた「セブン-イレブン・ブランディングプロジェクト」の発表会が開かれたのは、あの東日本大震災をへた2011年5月末のことでした。

 図らずもあの大震災は、私たちの社会にとってコンビニというものが、もはや“ライフライン”そのものであるということを浮き彫りにしました。コンビニが日本社会に進出し定着しつつあったかつての時期と比べると、人々の暮らし方、働き方も大きく変化し、消費者がコンビニに求めるものも当然ながら変わってきているわけです。

●コンビニの域を超えたクオリティ

 今は全国に当たり前のようにあるコンビニですが、日本で最初のコンビニが誕生したのは1974年5月のことでした。東京都江東区豊洲にある、セブン-イレブン第1号店がそれです。以来、いくつものコンビニチェーンが登場し、すっかり日本社会に定着しました。

 ところが2000年代に入ってから、日本のコンビニ業界は売り上げが前年割れするような状態になります。この頃になると、市場が既に飽和状態になってきたと指摘されていました。さらにコンビニの存在が当たり前になって新鮮さが失われてきたことに加え、コンビニを利用する世代層の推移とコンビニ業界の内実がマッチしなくなってきたことが大きな要因です。

 これに対しセブン-イレブンの経営陣は、自分たちの企業が社会で果たす役割りをいち早く理解されていて、これからの時代はきちんとしたものを作って丁寧に売っていけば必ず買ってもらえるはずだと確信していたのです。

 セブン-イレブンは早くから“お客さまの立場で”というポリシーを掲げ、質の高いプライベートブランドの開発や、独自に構築したサプライチェーンによる弁当・総菜の販売、住民票の写しを店舗で受け取れる行政サービスなど、さまざまな革新的なことを進めていました。

 しかし佐藤可士和氏は、せっかくのセブン-イレブンのこうした取り組みが、消費者にはほとんど伝わっていないことを指摘されたのです。そして、それらを抜本的に再構築して統一感をもって発信していく、新しいロゴマークや商品デザインを打ち出していきました。それは単なる商品の外装の変更ではなく、セブン-イレブンという企業の根底にある理念を形にして現していく作業になっていきます。

 また従来の「セブンプレミアム」「セブンゴールド」に加え、材質など細部にまでこだわった文具や生活雑貨「セブンライフスタイル」を新たに立ち上げました。この文具類は本当に上質感があって使い勝手がよく、私は今もずっと愛用しています。

 既に利用された方はご存じだと思いますが、大ヒット商品となった「金の食パン」に代表される「セブンゴールド」の商品などは、もはや従来のコンビニ食材の域を超えています。あの「金の食パン」は、開発担当者が「本当においしい食パンができましたよ。焼いて食べるとおいしいのでトーストにしてきました」とでき上がった試作品を持って真っ先に来てくれたことを今でも覚えています。

 ただ、食パンはトーストにすればそれなりにおいしくなるのは当たり前なので、私は焼く前のものも食べさせてほしいとお願いしました。そして食べてみたら、言われる通り本当においしかったのです。値段を聞いたら、1斤で250円と従来のプライベートブランドの食パンの倍近い価格です。しかし、鈴木会長をはじめセブン-イレブンの開発チームには、「必ず共感を得られるはずだ」という明確な思いがありました。

 それが見事に的を射たことは、このブランディングの成功が雄弁に物語っています。

●ジェクトワンの決断

 二つ目の事例は、私が独立してからブランディングのお手伝いをさせていただいている株式会社ジェクトワンです。同社は不動産売買仲介事業からスタートし、不動産ソリューション事業、中古マンションのリノベーション事業を手掛け、現在は再生可能エネルギーや保育園事業にも進出している企業です。2009年1月の創業ですが、2010年3月期には1億1000万円だった売り上げが、16年3月期には60億円に達しています。

 同社の大河幹男社長は、会社が若い今のうちに将来に向かって企業としての理念や事業理念を整理し、これを明確にしておく必要があると考え、ご依頼くださいました。

 ジェクトワンの事業内容としては、前述のように「不動産を起点とした各種事業の展開・サービスの提供」ということになります。なかでも主力の事業は二つ。一つはソリューション事業、もう一つはリノベーション事業です。

 昨今「空き家問題」が日本の深刻な課題になっているのはご承知の通りです。とりわけ大都市圏では景観だけでなく治安や防災の観点からも対応が迫られています。また有効活用されないまま放置されている土地も少なくありません。地権者は自分の土地に愛着を持ちながら、利用価値が見いだせない場合があります。何とかしたいと考えてはいても、周囲との調整など面倒で複雑な問題があるのでなかなか手がつけられないのです。

 ジェクトワンのソリューション事業は、こういった土地の有効活用を通して社会価値を見いだす事業です。同社はこういった土地を自社で購入します。その場合、もちろん周辺の土地も含めた再開発ができることが理想です。そこがうまくいかないことは会社側のリスクになります。

 同社は、こういったリスクをあえて背負いながら、卓越したプランニング力とスピード対応、交渉力で再生事業に取り組んでこられました。例えば千葉県の市川市本八幡のプロジェクトでは、老朽化したビル、立体駐車場、再建築不可の木造アパート、木造戸建てが並んでいた敷地を一体化させ、マンション用地へと再生させました。これによって一帯地域の防災面にも大きく貢献しています。

 一方のリノベーション事業は、文字通り中古マンションを購入し、その物件をフルリノベーションして販売する事業です。人々の暮らし方や価値観が変わり、新築マンションだけでなくリノベーション物件にも人気が高まっています。

 私が驚いたのは、同社の仕事へのこだわり方でした。床はあえて無垢材を使い、壁はしっくい壁にしています。こうした素材は手入れも大変ですが、住めば住むほど味が出てきます。見た目の問題というより、むしろ湿度の調整機能など、住む人への優しさがビニールクロスや合板とはまったく違うのです。

 キッチンや洗面など水回りの設備にも上質なものを採用。浴室は断熱性や水はけ、滑りにくさなどにも配慮しています。安い材料をそろえて見た目だけ新築のようにするというリノベーションではなく、小さなお子さんのいる家族がそこから長く家族の歴史を刻んで、やがて孫ができるまで暮らせるような家づくりをめざし、妥協をしない職人的な仕事をしているのです。

●社長の頭の中を言語化する

 不動産が抱える事情というのはさまざまです。単に親から相続した場合もあれば、先祖代々受け継いできた土地というのもあります。個人が所有している場合、法人として持っている場合もあります。なかには、今のまま放置していると災害などの際に周辺住民に迷惑を掛けかねない懸念がある物件もあります。

 大河社長のポリシーは、まず地権者がストレスを感じるような交渉は絶対にしないというものです。そして、折り合う価格で買えさえすれば、そこに何を建ててもいいというようなことではなく、元の地権者から託された思いを大切にした再生を進めることです。

 さて、まず私がおこなったことは社長へのヒアリングでした。これは延べ十数時間を重ねました。経営者自身が何をめざし、どのような企業にしたいと考えているのか。そのところを徹底的に聞き出しました。同時に、社員や、さらにはこの会社に土地を託した顧客へのヒアリングを行いました。なぜこの会社で働こうと思ったのか、なぜこの会社に仕事を依頼したのか、それぞれの思いがあるはずです。

 地権者は必ずしも一番高い値をつけてくれる会社に売るとは限らないということを大河社長はおっしゃっていました。無論、値は高いに越したことはないのですが、顧客が買取する不動産会社に求めるのは、やはり親身になって寄り添い、思いを共有してくれることなのです。

 安い価格の売買ではありませんから、一般に土地取引では売り手側の希望価格と買い手側の希望が折り合わずに何年も掛かることが珍しくありません。売り手から金額が提示されても担当者は「社に持ち帰って上長と相談します」となるのが普通です。

 しかし、ジェクトワンでは現場判断を原則としています。なぜならお客さまはその場で答えが欲しいわけで、判断が長引くことは不安を与えることになります。「社に持ち帰って」というのは、この会社では禁句なのです。可能な限りその場で協議し、その場で判断をするというのが大河社長の流儀です。

 私の次の作業としては、こういった社長の頭の中にある考え方や企業理念を言語化し、社員全員で共有できるようにすることになります。見えてきたのは、この会社のソリューション事業は、まさに“人”がシンボルだということでした。一方のリノベーション事業におけるシンボルは上質な“物件”そのものです。

 じつは、当初この「リノベーション事業」を同社では「家なか再生事業」と呼んでいました。私は社長と相談し、この名称を変えることを検討しました。というのも、お客さまにとって住まいを買うというのは人生の大切な出来事です。さまざまな判断として新築ではなく中古物件を買うとしても、やはり“再生品”という位置付けは気持ちのよいものではないでしょう。最終的には社長の判断で「上質リノベーション」というネーミングに変更しました。ちなみにソリューション部門は「街なか再生ソリューション」です。

 企業全体の理念としては「心から安心して住み続けられる『暮らし』を提供する」と掲げました。街づくりにおいても住まいづくりにおいても、小さな子どもから高齢者まで“安心して住み続けられる”ということが同社のポリシーなのです。コーポレートコミュニケーションの基軸も、この「理念」を中心に置きました。社員相互も、また金融機関や地権者といった方々とも、常に理念への共感を醸成することを第一にしていくのです。

 そのうえで、ソリューション部門は社員(=人)そのものをブランドシンボルにして「地域価値を大切にした、街づくりの実現」を事業理念としました。リノベーション部門では物件をブランドシンボルと位置付け、「誰もが安心して暮らし続けられる住まいの提供」を事業理念としました。

 企業サイトのリニューアルに当たっては、社員全員の集合写真をサイトのトップにもってくることを提案しました。まさに経営者を筆頭に“人”こそがこの会社の財産であり武器なのです。そのことをストレートに訴えかけると同時に、社員一人一人にも自分が会社の顔であり看板を背負って仕事をしていることを強く自覚してもらいたいという社長の思いをくんだものでした。

 ソリューション部門とリノベーション部門は、同じ会社内にありながら、ある意味でまったく別の仕事です。その意味では、社としての一体感を持ち、文字通りのジェクトワンとするためにも集合写真は有効だったと思います。

●変化しはじめた社員の意識

 通常、こうした企業サイトのリニューアルは宣伝部の担当者などが、アクセスの少ない夜中にやってしまうものです。そもそも企業で働く人が自社のサイトを見ることそのものが多くないはずです。

 けれどもジェクトワンでは全社員が集まって、テープカットならぬサイトリニューアルのセレモニーを行いました。あえて、自社サイトが新しく生まれ変わったことを社員一人一人に認識してもらうためです。

 ただし、企業理念を共有するといっても、社員が皆、判で押したように同じ定型句を語るというのはちょっと違います。あくまでジェクトワンは「人間力」を重視している会社ですし、そのためには個々の社員が企業理念を深く理解して共有しつつも、自分で考えて自分の言葉で語ることが求められます。

 同時にそのためにも、理念を明文化し、しっかり受け止めて共有することが大切なのです。

 企業の理念や考え方を明文化し、社員全体で共有していくと少しずつ変化が現れてきました。まず社員の意識が変わったのは、「自分たちは誰に喜んでもらいたいのか」という強い自覚です。

 前述したように同社では“自分で判断する”ことを重視していますが、その判断のものさしとなるのが、企業理念であり事業理念なのです。社としての理念や考え方に照らして、どうするかを判断する。

 ソリューション部門は、自分の土地に愛着を持ちながらも利用価値を見いだせずにいた人たちに喜んでいただきたい。そこで「望みを、描く」というコンセプトを掲げ、地域価値の最大化や長年住んできた人の気持ちに寄り添うことなどをブランドステートメントに込めました。

 リノベーション部門であれば、新築もいいけれども無駄なぜいたくはしたくないと考える堅実な人や、新築・中古にこだわらず本物志向の人、あるいはインテリアや家具を自分で選びたいと考えている人たちに喜んでもらいたい。そこで「幸せを、描く」と掲げ、やはり安心できる住まいの提供や妥協を排した品質重視をブランドステートメントにつづりました。

●「業務」ではなく「仕事」へ

 こうした理念を共有するのは、なにも社内だけの話ではありません。例えばジェクトワンのリノベーション部門の場合、現場で仕事をするのはさまざまな職人さんたちです。床を張る人、壁を塗る人、いくつもの外部の専門職の人に仕事を委託することになります。

 その際に、社としての理念を職人さんたちにも共有していただく。「ジェクトワンはこのような理念で物件のリノベーションをしている」「このような価値をお客さまに提供する」ということを、作業をする職人さんたちに一緒に分かち持ってもらう。そのために、例えば毎日彼らが目にすることになる図面などにも、社の理念や事業ステートメントを表記しているのです。

 すると、これまでとは違う変化が現場に現れてきました。例えば、通常なら図面通りに作業をすればいいのですが、「図面ではこうなっているけれども、もっとこうしたほうが居住者には利便性が上がるのではないか」というような提案が現場の職人さんから生まれるようになったというのです。

 職人さんたちはいくつもの現場を抱えているのが普通ですから、本来なら効率重視で短時間に作業を終わらせるものです。けれども、社の理念が共有されていく中で、優先されるべきは住む人の満足であり幸せであるというふうに意識が変わっていく。ジェクトワンの仕事に対する「誇り」と「愛着」が、社外から参加している職人さんたちにも共有された瞬間でした。そのことで、誰に命じられるのでもなく主体的・内発的に、より満足のいく部屋づくりに職人さんたちが高いモチベーションをもって取り組んでいるのです。

 こんなふうに職人さんたちが思いを込めて、工夫を凝らしてリノベーションされた物件なんて、それだけで気持ちがワクワクします。そうしたさまざまな人たちの思いが込められた物件は、これまで以上に売れ行きが向上したことは言うまでもありません。

 もちろん、私がかかわる以前から同社の社員たちは細部にこだわる仕事をされていたのですが、ある意味でそれは「業務」だからやっていたところもあったかもしれません。けれども、その自分たちの努力が誰を喜ばせることになるのかが明確になると、「業務」は名実ともに「仕事」になるのです。

 さらに理念をステートメントとして明文化したことによって、社員一人一人は自分が“何のため”に仕事をするのかを再確認できたと思います。ブランディングの作業の中で、私は社長だけでなく社員の皆さんからもヒアリングをし、なぜ自分がこの会社に入ろうと思ったのかなども聞きました。

 そうしたなかで、彼らは単に「売り上げ」を伸ばすための仕事ではなく、自分たちの仕事が社会の中でどのような価値を生み出そうとしていたのか、その自身の原点に立ち戻ったと思います。

 象徴的な出来事だと私が思ったことがありました。それは、あるリノベーション物件で、いったんは床の張り替え作業も終えていたところがありました。既に張った床材で、もちろん十分な状態です。ただ、20年後、30年後を考えた際に、この床材ではもしかしたらわずかの反りが生じるかもしれない。そうなった場合、この仕事は社の理念に合わなくなってしまう。その万が一の懸念を一掃するために、もう一層別の床材で補強し張り直しをしたというのです。

 その補強費用は物件価格に上乗せできるわけはなく、ジェクトワンのコストになります。担当者が大河社長にそのことを報告すると、社長は当然のことのように「やりなさい」と指示しました。

 世間一般であれば、新築ならいざ知らずリノベーション物件であれば、そこまでのクオリティは求めないでしょう。この話を聞いて、そう判断した担当者も、それを了とした会社も、素晴らしいと思いました。

●ビジョンが組織のモチベーションを生み出す

 社内のモチベーションを生み出すうえで重要なことは、その企業内のさまざまな活動が「ブランドビジョン」に基づいて一貫していなければならないということです。

 商品やサービスの企画、商品パッケージ、プロモーション、社員の行動、社内の判断など、あらゆることがらにおいて、常に「ブランドビジョン」が貫かれている必要があります。

 そのためには、一部の社員だけで勝手にビジョンを作ってトップダウンで落とすというよりも、そこに関わるできるだけ多くの人がビジョンづくりに参加していくことが理想的です。そうでないと、社内のモチベーションがつながりにくいからです。

 私がセブン-イレブンとお仕事をさせていただいて驚いたことは、「お客さまを喜ばせたい」「お客さまが喜ぶためには」ということにおいて、決して妥協をしない姿勢でした。店舗数が1万8000を超すという大企業でありながら、本部の商品企画の人たちにしても、「お客さまのために、本当にこの味でいいのだろうか」「本当にこの商品名でいいのだろうか」と、その情熱の徹底ぶりには何度も驚かされました。だからこそあそこまで大きくなって増収増益を続けていられるのだろうし、その“情熱の総量”が共に商品価値の向上に取り組むメーカーの人たちにまで伝わっているのだと思います。

 人は誰かに恋愛感情を抱くと、無意識のうちにこの「ブランドビジョン」を追求するのではないでしょうか。自分がなんとなく気になる相手がいる。最初は自分でもまさかと疑ったりするけれども、やっぱり自分の中に「その人に好かれたい」という感情が芽生えている。

 じゃあ、その人と“どういう関係”になりたいと願っているのか。どう思われたいのか。自分は相手をどんなふうに喜ばせてあげられるだろうか。どういう存在でありたいのか。自分が誠実につき合うためには、今の自分にあるものは何だろうか。いろんなことを一生懸命に考えるはずです。デートの時のファッションが、自分という人が相手に与えていけるものの象徴的なイメージを作り出せていれば大成功なのかもしれません。

 会社にとっての「ブランドビジョン」も、まさにそのような情熱に貫かれているべきなのです。経営陣から社員、それこそ入ったばかりのアルバイトに至るまで、その熱い思いが必要です。恋愛のような抑えがたい強い思いなくして、ただ“売れる”ことだけを狙って机上でそれらしいビジョンを作ったとしても、到底それはブランドの力には結びついていかないのです。


(井尻雄久)

最終更新:8月19日(金)6時10分

ITmedia ビジネスオンライン