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なぜマツダは「失敗大賞」をつくったのか

5/25(木) 7:27配信

ニュースイッチ

あえて称賛し大きな成功につなげる

 失敗が成功のもと―。マツダの生産・物流担当の圓山雅俊常務執行役員が広島県福山市内で「マツダのものづくり」と題して講演。本社工場長などを歴任した圓山氏は、失敗してもチャレンジ精神をたたえる表彰制度「失敗大賞」を導入した経緯などを紹介。挑戦することを真剣に楽しむ意義を説き、その上で「あえて失敗を称賛し、大きな成功に導きたい」と強調する。

 失敗例からはビッグデータ(大量データ)を活用した燃費改善などが生まれたとし、「モノづくりの方法も革新が必要」と力を込めた。

 マツダで最も古い車両工場、本社工場(宇品第1工場=広島市南区)は混流生産が一番うまい。混流生産を徹底させるうえでマツダが旗印として掲げてきたのが「計画順序生産」だ。1台単位で生産する順番を決めて、工場では実際にその通りクルマを作り、部品メーカーの工場も同期して順番通りに部品を生産納入するというもの。02年に部品メーカーを巻き込んで開始した。

 その実施に奮闘した1人が圓山氏だ。生産順序を守るためには製造品質を大幅に高める必要がある。1台でも不具合が生じてラインから跳ね出されれば、即、順序が狂うからだ。

 当時最も不具合が多かったのが塗装。数マイクロメートルのホコリが付着していても不具合につながる。工場でゴミやホコリが発生する膨大な数の要因を突き止め、つぶしていった。入社後約15年間塗装技術に携わってきた圓山氏の経験が生きた。「当初部品メーカーには疑心暗鬼もあった。ラインを止めても生産順序を守ると言って信頼を得てきた」と振り返る。

 生産計画の順守率は00年に34%だったのが15年にはほぼ100%に向上。生産リードタイムは00年に平均5直(1直は約8時間)だったのが15年は同3・75直に短縮した。

 計画順序生産というマツダ独自の取り組みは「マス・カスタマイゼーション(大量個別生産)」の発想にも通じる。圓山氏は「将来、1台ごとにもっとこうしてほしいとお客さんがいう時代が来るかもしれない。生産現場としても準備しておく必要がある」と話す。

最終更新:5/25(木) 7:27
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