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ツインバード工業社長、V字回復までの“苦悩”を語る

11/1(水) 7:00配信

ITmedia ビジネスオンライン

 新潟発の家電メーカー、ツインバード工業――。「くつ乾燥機」や、360度首が回転する扇風機「PIROUETTE(ピルエット)」など、ユニークな家電を次々と展開し、ここ数年売り上げを伸ばしている(2016年の売り上げは約134億円)。

本社に併設されたショールーム

 そんな同社だが、実は2000年代初期は5期連続赤字の苦境に陥り、会社は倒産寸前だったという。どのようにして同社はその苦境を脱したのか。その時、リーダーはどんな決断をしたのか。V字回復の立役者である野水重明社長に話を聞いた。

●カリスマ経営の破綻

 ツインバード工業は2017年10月、今まで生産していなかった白物家電のシリーズを発表した。新商品は「10分で全工程を終えられるモードを搭載した全自動洗濯機」「冷凍庫がスペースの半分を占める冷蔵庫」だ。

 野水社長は、柔和な笑顔で商品の狙いを語った。「現在はモノが余っている時代です。消費者はできるだけ自分のライフスタイルにぴったり合ったモノがほしいと考えます。だから当社は、時間がないから洗濯はスピーディーに、料理も冷凍食品を多用したい、と考えるユーザー向けにこれらを開発しました。当社は『ライフスタイル家電メーカー』なんです」

 同社は昭和から平成初期までは、小型家電をとにかく安い価格で提供するビジネスモデルで勝負していた。野水重明社長の父である野水重勝氏がメッキの下請けから発展させ一代で築いた事業であり、読者のなかにも家電量販店で「安い」と手にとったらツインバード製だったという経験をお持ちの方は多いだろう。

 しかし、平成に入るとこのビジネスの限界が見え始めた。理由は野水氏が話す通り「モノが余る時代だから安価であっても自分のライフスタイルや価値観に合わないと買ってもらえない」からなのだが、人は簡単に時代の変化に気付き、成功法則を捨てられるほど柔軟ではない。

 90年代から業績は漸減、00年代には5期連続赤字を計上。すると、業績好調時は目立たなかったマネジメントの問題も浮き彫りになった。

 先代の重勝氏ようなカリスマが率いていた企業は、上から「これをやるぞ!」と号令が出ると一気に動くが、カリスマの賭けが外れると、社員はどうすることもできない。組織では、明文化されていない“もやっとしたルール”こそが恐ろしい。当時の社員は、何かを発案して上に提案する習慣がなく、結局「昭和のスタイル」の商品をつくり続けた。

 当時、営業副本部長だった野水重明氏は、そんな状況の中でもがいていた。大学卒業後、銀行に勤務して経営を学び、入社後は大学院で技術を学んで海外勤務し、経験を積んでいた彼には、現状が「待ったなし」に思えていたという。

 しかも、彼の心をかきむしるような事態が起きた。

●「一番言ってはいけなかった言葉」が会社を変えた

 いつも野水社長は人間関係を大切にし、部下にも敬語で語りかける。そんな彼を底知れぬ闇へと突き落としたのは、業績がマネジメントにも影響を及ぼしつつある事実だった。

 「赤字が続くと、営業は小売店さんや問屋さんを訪ねても商品を売るどころでなく『おたく赤字じゃない。今後も継続的に商品を納入できるの?』などと問い詰められるんです。しかも『中国製ならもっと安いよ』と、毎日のように厳しいご意見にさらされます。すると社員は将来の展望が描けなくなっていきますよね」

 野水社長は、何かを思い出したのか、うっすらと目を赤くし振り返った。

 「一番こたえたのは、私と年齢が近く、付き合いも長かった営業の仲間が『これを』と退職願いを持ってきた瞬間でした。なんとか慰留したくてお酒を飲みに行くと、彼は、『いえ、もうダメなんです』と言い、次第に声をあげ、顔がとけるかと思うほど涙を流し始めたのです。私は、こんなに会社を愛してくれていた仲間にこんな思いを……と、ただただ申し訳なくて」

 一緒に泣いたのだろう。そう、人には絶対になくしたくないものがあって、野水氏の場合、それが「頑張ってくれた社員」だったのかもしれない。涙は、野水社長の腹をくくらせた。父の元を訪ね、彼はついに決定的な一言を発した。

 「『すぐに代表権を下さい』と言いました。一般的に事業承継の際は、1期~2期程度は親子で共同代表を務めるものですが、私は『今すぐ私一人に』と言いました」

 父は1週間ほど口を聞いてくれなかった。だが、息子を呼び一言、『俺もずっと生きられるわけじゃない。お前に任せる』と寂しそうに言った。

 「それから、父は一切経営に口を出しません。後年、私は確かに会社を再び成長軌道に乗せました。しかし、必死の思いで育ててきた会社を自分以外の人の手に委ねた父の潔さを思うと、私はまだ、彼の足下にも及んでいないのでは、と思うのです」

 「本来なら一番、言ってはいけなかった言葉」こそが、本当に必要な一言なのかもしれない。実際に、この言葉がツインバード工業躍進への号砲になった。

●「詫び」が社員を立ち上がらせた

 野水社長は、2011年に社長に就任する前から、周囲の経営者や、同社の経営状態を察して幹部になってくれた元銀行員など、さまざまな人物の助言を受け、火急にやるべきことを定めていた。

 「社員に無記名アンケートを実施しました。『会社は好きですか?』『気持ちよく仕事できていますか?』さらには『問題点を指摘して下さい』という設問もありました。すると……」

 出るわ出るわ。「社長はなぜ社員食堂で食事をしないのか?」「うちの商品には誇りが持てない」「物流センターは空調がないから冬は寒い」――。野水社長は素直に「なかには、そんなはずはない! と言いたくなるものもありましたよ」と話す。

 しかし、実際に物流センターでの休憩風景をのぞきに行くとすぐ、「そんなはずはない!」という言葉は天に向けてはいたツバだと分かった。

 「その日は寒く、外を歩くだけで手がかじかむような天気でした。そこで見たのは、物流センターの一部が風よけのために段ボールで覆われている光景でした。社員たちは業績を知っていたからか、今まで、こんな現状を言い出せなかったんですよ」

 元銀行員の幹部が言った。彼は野水社長より年上で「お父さんにお世話になったから」と安定した身分を捨てて同社に入社した人物だった。そんな温かい人物が、じっと野水社長を見て、つぶやいた言葉は「言葉の礫」ともいうべき激しい檄だった。

 「『社員の不満の解消は、全部やれよ』とおっしゃるのです。そして『みんなきっと、何も変わるものか、と冷めた気持ちでいるはず。今は、誰も会社の未来やオマエに期待なんかしてない。期待してもらいたいなら、もう分かるよね』と……」

 野水社長は物流センターの大規模改修を決断した。コストは5000万円超、同社とって目が回るほどの金額だった。約3カ月をかけ改修を終えると、彼はあいさつの場で、社員に「お詫びがあります」と語り始めた。野水社長が振り返る。

 「床も天井も、ピッカピカ、しかもエアカーテンで保温された空間で、社員の目が私を見ていました。私は、ひたすらに謝り、お願いしたんです。経営者としての能力が足りず、皆さんに多くの不満を持たせ、苦悩させていました。心からお詫びします。ここから当社は新たな船出を行うから、どうか力を貸して下さい、と言いました」

 

●二羽の鳥が舞う日

 人は、一生懸命働きたいか、できるだけ手を抜きたいか。実は多くの人間が、懸命に働きたいと思っている。マズローの五段階欲求説によれば、人間は安全、衣食住の充足、さらに「どこかに所属したい」という思いを持つという。その次が「認められたい」、最後が「自己実現」だ。すなわち、懸命に働いたほうが、自分の要求は満たされる。

 不満がなく、自分の働きが正しく評価され、将来のビジョンが見えれば、人はけなげに、懸命に働くのだ。野水社長の改善の結果は、すぐ表面化したという。

 「物流センターの改修後、なんと、驚くほど作業効率が上がったのです。仕事量は変わってないのに、4~5人分、余力ができてしまいました。私はこのマンパワーをコールセンターに補充しました。当社のコールセンターはコスト削減の結果、電話がつながりにくくなっていたんです」

 『ツインバード』の由来は『お客様の喜びが私たちの喜び』というものだった。だからマークに、二羽の鳥が空を舞う姿を描いていた。

 「でも、当時はこれが“うそ”になっていました。お客さんの声を直接聞くコールセンターが、つながりにくかったわけですから。それでは社員が誇りを持てません。私は、自分に能力があるかは分かりませんが『うそをつかない』とだけは決めています。せっかく余力ができた人的リソースをコールセンターに使うのか、という批判もありましたが、そこは何とか周囲を説得し、コールセンターがワンコールで反応する率(受電率)を80%まで高めました。すると、スゴいことが起こったんです」

 コールセンターの社員が自主的に、お客さんの声、悩み、要望を開発側にフィードバックし始めたのだ。開発陣は「売りっぱなし」だった商品の評価を耳にし、好評価は素直に喜び、顧客の悩みを改善しようと考え始めた。

 並行して、野水社長は美術大学や技術系の大学院の研究室に出向き、自ら「20代の社員に商品開発を任せたい」と優秀な学生を口説いて入社させていた。また、優秀ながら大手メーカーから離れざるを得なくなった人たちも、三顧の礼で迎えていた。

 そして、次の一手が業績改善の起爆剤となった。

●「潜在的ニーズを捉える組織」に

 彼が打った一手は、開発体制の一新だった。ブランドプロミスを「一緒に、つくる。お客様と。」と定め、これを実行に移したのだ。具体的には、SNSを使い、時にはイベントを行い、開発陣、企画陣と顧客との接点を数多く設定した。その上で、こんなことを社員に語りかけた。

 「お客様が『欲しい』とおっしゃるものをそのままつくって売れるほど、この業界は甘くありません。顕在化しているニーズは、既に誰かが実現しているはずです。ならばお客様の潜在的なニーズを探って、圧倒的な技術力とデザイン力でユーザーがあっと驚く商品をつくりませんか!」

 潜在的なニーズを見抜くカンは「言われたことをやっていればいい」と考える社員には、絶対に持つことはできない。「美しい」デザインを創造するセンスも同じだ。野水社長は結局、人を信じたのだ。そして「カリスマ経営」の真逆にある「社員全員での開発体制」を構築しようと考えていたのだ。

 ここからツインバード工業は、次々とヒット商品を出していく。例えば、人気のブランパン(小麦の外皮が主原料の低糖質パン)が家庭で焼ける「ブランパン対応ホームベーカリー」。頭の筋肉をほぐし、フェイスラインをすっきりさせるヘッドケア機「セレブリフト」。世界に誇る金属加工の街・燕三条の技術力を生かした、オブジェとしても美しい360度首が回転する扇風機「ピルエット」などだ。

 しかも、この流れで生まれたツインバード工業の「夏フェス」(地域、ユーザーとの交流の場)では、2回目の今年、2000人を超える人が訪れる地元の名物行事となった。そこで社員がお客とふれあい、刺激を受け、新商品の発案へと結び付けていく。これで業績が伸びないわけがない。

 しかし、そんな野水社長だからこそか、彼は自分を誇ろうとしない。聞き終えると、彼はこんな話をするではないか。

 「とはいえ、これ、自分の力じゃないと思うんです。例えば赤字の時期、小売店の方が『野水さんの元気な姿を見ただけで安心しましたよ』とおっしゃってくれたり、大手メーカーの技術者の方が『お金じゃない、自分がいいと思うものをつくりたいんです』と当社に来て下さったり。こういった方たちがいなければ、私は何もできませんでしたよ」

 ならば、これらを呼び込んだ「人を信じる姿」こそが、トップにふさわしい振る舞いだったのかもしれない。

(夏目人生法則)