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リード獲得数10倍、受注率4倍に増やした、NTT東日本の「インサイドセールスセンター」

5/13(水) 7:01配信

Web担当者Forum

いまやWebは強力な「営業ツール」である。リアルでの営業とは違ったアプローチでリード(見込み客)を集められる。しかし、リードを集めただけで、受注に繋がらなければ意味がない。

「デジタルマーケターズサミット 2020 Winter」に登壇した、東日本電信電話(以下、NTT東日本)の鈴木理寛氏は、身をもってその重要性を体感したという。鈴木氏は、インサイドセールス部門立ち上げの理由を赤裸々に語った。

 

「光コラボ」をきっかけに、営業の力点がBtoCからBtoBへ

鈴木氏は1998年、当時まだ分社化前だった日本電信電話株式会社へ入社。「Lモード」のサービス開発や、「フレッツ・スクウェア」でのコンテンツ運用、「フレッツ光メンバーズクラブ」の立ち上げに携わってきた。4年前に現在の部署へ異動し、NTT東日本の各種サービスをプロモーションするのが主業務だ。

プロモーション担当の鈴木氏が、なぜ販売業務である「インサイドセールス(内勤営業)」の立ち上げに尽力したのか? その背景に、光ファイバー回線サービス「フレッツ光」の販売形態の変更がある。

フレッツ光(当時の名称はBフレッツ)は2001年8月にサービスを開始し、以後着実に利用者数を積み上げてきた。2013年10月には1,000万回線契約を突破するなど順調だったが、次のステージを狙って2015年2月に「光コラボレーションモデル」(以下、光コラボ)を導入した。

光コラボの導入以前は、NTT東日本自身が回線契約促進の最前面に立って、一般消費者向けの営業活動を行っていたが、導入後は回線の卸売の立場へ回ることになった。それまでNTT東日本が行っていた一般消費者向けの営業活動は、回線を仕入れて再販売したい外部事業者などが担うようになっていった。

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今まで一般のお客様にむけて販売のリソースを投下していたが、外部事業者に任せることになってリソースが空いた。そのリソースを、今度はビジネスユーザー向けの販売へ振り向けることになり、BtoCからBtoBへ力点をシフトした(鈴木氏)
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この大転換によって、プロモーション部門にも影響を与えることになった。「光子コラボ」以前の一般消費者を意識したテレビCM・新聞広告では、ビジネスユーザーには効果が薄い。そこで、プロモーション部門の力点も、マス広告中心から、ビジネスユーザーに相性がいいと考えられるデジタル広告・デジタル施策へと変わっていったという。

 

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最終更新:5/13(水) 7:01
Web担当者Forum

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